Evaluación de Consejos
Hacer una evaluación de consejo sobre la que el consejo sí actuó.
Una compañía pública había corrido evaluación anual de consejo por cinco años. El reporte era completo. Las recomendaciones eran razonables. Muy pocas se movían. El presidente pidió algo distinto.
La situación
Un consejo que se tomaba el gobierno en serio y aun así no lograba convertir sus propias evaluaciones en conducta. Los scores subían. El salón no cambiaba.
La pregunta que fuimos a responder
«¿En qué es realmente bueno este consejo, dónde está evitando en silencio, y cuáles dos conductas — si cambiaran — subirían la calidad de cada sesión?»
Cómo se hizo el trabajo
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Aplicamos la Evaluación de Liderazgo a cada consejero en lo individual.
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Corrimos el Perfil Cultural sobre el consejo como grupo — cómo decide, cómo discrepa y cómo deja entrar la disidencia.
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Sostuvimos debriefs uno-a-uno con el presidente y cada consejero.
- 04
Enmarcamos la salida como dos experimentos conductuales concretos para las siguientes cuatro sesiones, no como un reporte.
Qué cambió
La evaluación del año siguiente mostró movimiento medible en las dos conductas. Los consejeros describieron la diferencia en términos individuales y concretos — no en promedios de encuesta.
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Las agendas se reestructuraron alrededor de esas dos conductas.
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Dos consejeros considerados 'callados' resultaron estar activamente conteniéndose — y dejaron de hacerlo.
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El presidente dijo, sin que se le preguntara, que el consejo por fin se sentía un equipo.
El principio detrás del caso
«Una evaluación de consejo sólo sirve si apunta a algo que el consejo pueda practicar. Un score no es una práctica.»