Planeación de Sucesión
Construir una banca de sucesión que sí se puede nombrar cuando llegue el momento.
Un grupo manufacturero de control familiar sabía que su CEO saldría en tres años. Había cuatro nombres internos en la mesa. Toda conversación de consejo sobre sucesión terminaba con 'esto hay que hacerlo bien.'
La situación
Cuatro candidatos internos. Horizonte de tres años. Un consejo que coincidía en que la sucesión importaba y nunca terminaba de aterrizarla.
La pregunta que fuimos a responder
«¿Cuál de estos cuatro está realmente listo — para qué versión del rol y contra cuál de las estrategias que el grupo está considerando?»
Cómo se hizo el trabajo
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Evaluamos a los cuatro con Personalidad Penta, Evaluación de Liderazgo y Perfil Cultural.
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Enmarcamos el reporte contra dos caminos estratégicos que el grupo estaba considerando, no un CEO genérico.
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Nos sentamos con cada candidato en lo individual para compartir su fotografía de desarrollo.
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Le presentamos al consejo una vista de banca — no un ranking — y las palancas específicas que la moverían en 24 meses.
Qué cambió
Dos candidatos entraron a desarrollo dirigido. Uno se movió a un rol que aclararía su listeza. Uno se auto-seleccionó fuera, con dignidad.
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El consejo pasó de un tema incómodo a una revisión trimestral programada.
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Dos años después, un candidato interno estaba listo y nombrado. La alternativa era conocida y viable.
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El CEO saliente dijo, por primera vez, que la sucesión se sentía atendida.
El principio detrás del caso
«La sucesión no es un nombre. Es una banca sobre la que se puede actuar cuando llega el momento — y lo que hace posible actuar es la evidencia.»